餐饮企业并购时代来临

餐饮圈的“热闹”从来不在灶台，而在资本棋局——当“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”成为铁律，一场围绕品牌、渠道与资源的并购大战正席卷咖啡、洋快餐、中式餐饮全赛道。

从星巴克与Costa的暗战，到汉堡王、必胜客的股权博弈，再到海底捞、蜜雪冰城的多元扩张，每一次交易都牵动着行业格局的神经。

今天，我们就拆解这场并购浪潮背后的逻辑：谁在抢地盘？为何必须抢？抢来的“蛋糕”又能否消化？

答案，藏在“资本+速度”的生存法则里。

餐饮并购时代来临

最近餐饮圈的热闹劲儿，全藏在“并购”二字里——咖啡、洋快餐、中式餐饮，各大赛道都在上演“抢地盘”的戏码，背后的核心逻辑就一句话：“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，谁有资本、有速度，谁就能在整合浪潮里站稳C位。

1、咖啡赛道：头部角力，中段玩家合纵连横

餐饮行业正在经历前所未有的并购浪潮，市场规模呈现显著特征。近期，瑞幸咖啡大股东大钲资本考虑竞购星巴克竞争对手Costa咖啡的消息引关注。

彭博消息称，大钲资本正评估收购英国连锁咖啡品牌Costa Coffee，其持有者可口可乐正考虑出售，目前讨论处初步阶段，未做最终决定。

据悉，此次出售吸引多家并购基金和战略投资者，Costa Coffee初步估值约10亿英镑（约合13亿美元）。消息还称，大钲资本或独立要约，或通过瑞幸咖啡收购，若借瑞幸完成，瑞幸或开启“双品牌”咖啡时代。

在Costa咖啡收购传闻之前，星巴克已完成中国业务的架构调整。2025年11月4日，星巴克宣布与博裕资本达成战略合作，以40亿美元估值成立合资企业。在新架构下，星巴克保留40%股权并持续收取品牌授权费，博裕资本持股60%。

值得关注的是，博裕资本与蜜雪冰城存在资本合作关联，而蜜雪冰城旗下拥有咖啡品牌幸运咖。这一关联引发业内猜测，未来可能出现星巴克与幸运咖协同发展的局面—— 前者聚焦高端市场，后者主攻大众市场，形成差异化布局。

这种模式与汉堡王中国近期交易如出一辙——CPE源峰以3.5亿美元注资获得汉堡王中国约83%股权，其母公司RBI保留约17%股权，同时合资公司通过20年主开发协议获得品牌独家运营权。

2、西式快餐：资本入主，国际品牌本土化提速

西式快餐领域的并购整合同样活跃，成为2025年的行业焦点。继2023年赛百味以最高95.5亿美元出售给Roark Capital、创下餐饮行业史上最大规模并购交易之一后，2025年这一领域的资本动作更加密集。

2025年11月10日，CPE源峰宣布向汉堡王中国注资3.5亿美元（约合人民币25.2亿元），交易完成后将持有其约83%股权，原股东RBI保留约17%。

该交易预计于2026年第一季度完成，双方计划到2035年将汉堡王中国门店从1250家扩张至4000家以上，实现可持续的年度增长。

与此同时，冰淇淋品牌哈根达斯的母公司通用磨坊也计划出售其中国区门店业务，潜在交易规模约5亿至8亿美元，已吸引多家机构参与竞购。

这种“资本控股+品牌授权”模式在西式快餐领域并非新现象，而是已形成成熟路径。早在2016年，百胜中国就通过向春华资本和蚂蚁集团出售股权完成分拆；麦当劳中国则在2017年将主要股权售予中信与凯雷，并签订20年特许经营协议。

3、中式餐饮：跨界并购与区域整合并进

除了国际品牌，中式餐饮企业也在通过并购加速战略转型。

这波始于2023年初的行业整合潮，以小龙坎收购蜀大侠为标志性事件，迅速从火锅赛道蔓延至各个细分领域，展现出“强强联合”的显著趋势。

海底捞通过“红石榴计划”实现了从内部孵化到“内部孵化+外部收购”双轮驱动的战略升级。继此前收购U鼎冒菜、汉舍中国菜与HaoNoodles，构建从快餐到高端正餐的多元矩阵后，2025年对自助小火锅品牌“举高高”的收购成为关键落子，通过切入平价赛道进一步完善了客群覆盖。

4、新式茶饮领域的跨界并购同样活跃

蜜雪冰城以2.97亿元收购鲜啤品牌“福鹿家”53%股权，通过“增资+股权转让”组合交易切入现打鲜啤赛道，形成“茶饮+咖啡+精酿”的三驾马车格局。

这一模式在业内早有先例：2022年柠季全资控股咖啡品牌RUU，奈雪的茶斥资5.25亿元收购乐乐茶43.64%股权，喜茶增持苏阁鲜果茶至70%控股，都体现了品牌通过并购实现业务拓展的迫切需求。

巴比食品则通过系列收购强化区域布局：2022年以“先赋能后并购”模式控股武汉早餐品牌好礼客、早宜点；2024年收购蒸全味51%股权提升南京工厂产能利用率；2025年完成对青露90%股权收购，通过产品错位竞争完善华东网络。这种区域整合正是产业资本在行业相对底部时的战略选择。当然类似的案例还有许多。

正如棋盘资本创始合伙人马宏所指出的，餐饮后端供应链企业通过并购完成整合，实现强强联合的现象已经显现。这种覆盖前端品牌与后端供应链的全方位整合，正在推动行业向更高效、更集约的方向发展。

行业趋势：

控股型收购、复杂交易结构与多元并购动机

当前餐饮行业并购呈现出三个显著特征：

一是控股收购成为主流，如CPE源峰获得汉堡王中国83%股权，博裕资本获得星巴克中国60%控股权。按照法律界定，并购需取得被并购企业50%以上股权控制，或相对多数并能获得其他股东支持。

二是交易结构日趋复杂，多采用“增资+股权转让”组合方式。蜜雪冰城收购福鹿家、喜茶增持苏阁鲜果茶等交易都采用了复杂的交易结构，反映出并购谈判的精细化程度提升。

三是并购主体多元化，涵盖私募股权、产业资本、同行企业等，并购目的从规模扩张转向业务互补、市场下沉、品类延伸等多元方向。国际餐饮品牌的中国业务本土化运营已从特例演变为常态，而本土餐饮集团的跨界并购正开启新一轮市场格局重塑。

国际餐饮品牌的中国业务本土化运营已从特例演变为常态，而本土餐饮集团的跨界并购正开启新一轮市场格局重塑。

随着行业竞争加剧和增长模式转变，预计未来餐饮行业的并购整合将进一步加速，市场集中度持续提升，多元化、生态化将成为领先企业的重要战略方向。

双轮驱动

餐饮巨头的增长博弈与融合

从当前餐饮行业的并购与增长模式中，我们可以归纳出两种典型的扩张路径：

一是业务性增长，依靠品牌自身的产品力、门店运营能力和供应链整合，逐步深耕市场；

二是并购驱动型增长，借助资本力量快速补齐短板、抢占市场。

两种模式并非截然对立，成功的企业往往在二者之间找到动态平衡。

广发信德投资总监宋红霞指出，本身稍具规模的餐饮企业现金流较为充沛，然而赛道越来越细分，凭借单一品类发展的上限显而易见，企业若想实现更进一步发展，并购同一个赛道或关联性较强的业务是便捷又省力的方式。

1、并购驱动型增长：以资本为引擎，快速破局

当前，餐饮行业的竞争已从单纯的产品与模式创新，升级为一场围绕“资本”与“速度”的战略博弈。在这一背景下，“并购驱动型增长”成为众多企业快速构建护城河、实现破局的关键路径。

该模式的核心在于，借助资本力量高效整合已被市场验证的品牌、渠道与能力，跨越自然积累阶段，实现快速扩张。

其一，资源整合，获取关键能力与网络。

并购不仅是所有权的转移，更是企业快速获取关键资源、切入新市场或构建新能力的过程。

以星巴克中国引入博裕资本为例，该交易并非简单的“卖身”，而是通过出让合资企业60%的股权，换取博裕资本在本地化运营及下沉市场方面的资源与经验——例如其投资蜜雪冰城所积累的广泛市场认知。

此举旨在加速星巴克在中国中小城市及新兴区域的拓展，以应对其门店数量显著落后于瑞幸等本土品牌的竞争压力。

其二，能力嫁接，快速切入已验证赛道。

对希望突破增长瓶颈或布局新业态的企业而言，并购一条已被市场验证的产品线或品牌，远比从零孵化更为高效。

海底捞通过“红石榴计划”从内部孵化升级为“内部孵化+外部收购”双轮驱动，正是这一逻辑的体现。

其在2025年对自助小火锅品牌“举高高”的收购，使海底捞得以快速切入已被市场接受的平价小火锅赛道，与主品牌形成客群互补，显著缩短了市场培育周期。

其三，战略博弈，以股权置换资源与能力。

 复杂的并购交易往往承载着超越财务投资的战略意图，具体可体现为两种典型方式：

股权换增长。星巴克与博裕资本的交易即属此类。面对在中国市场份额下滑的压力，以及将门店从约8000家拓展至20000家的雄心，星巴克通过让出控股权，换取实现增长所必需的本土化运营能力与下沉市场资源。

资本化与价值释放。百胜全球对必胜客品牌的战略评估同样具有代表性。面对品牌在全球市场的增长乏力，百胜考虑包括完全剥离、合资或出售部分股权在内的多种方案，旨在释放品牌潜在价值。

与之形成对比的是，早已独立运营的百胜中国旗下的必胜客通过深度本土化实现了逆势增长，凸显了同一品牌在不同市场因运营模式差异所带来的绩效分化。

这种模式的优点在于“一步到位”，能够快速获取市场份额与战略能力；缺点则在于整合风险较高——若并购后未能实现有效协同，反而可能拖累主体业务。例如Jack in the Box以1.15亿美元出售Del Taco，远低于四年前5.75亿美元的收购价，即为整合失败的典型案例。

该案例也深刻揭示了餐饮行业并购中常见的几类陷阱：

高溢价收购的风险：出于战略愿景支付过高溢价，若后续整合不力，将面临巨额资产减值；

整合之难是关键：并购不仅是交易的完成，更是漫长整合的开始，涉及文化、运营、供应链与品牌定位等多维度的融合，任一环节失误皆可导致全局失败；

外部环境的变化：通胀压力、消费习惯转变及市场竞争加剧等外部变量，也会显著影响并购的最终成效。

2、业务性增长，以供应链为基石，稳步滚雪球

业务性增长不依赖外部资本并购，而是凭借扎实的产品力、门店运营和供应链能力逐步积累优势。在餐饮行业并购整合愈演愈烈的背景下，蜜雪冰城、萨利亚、魏家凉皮和米村拌饭等企业，正展现出另一种可持续的增长路径：

不追求资本驱动的快速扩张，而是依托自身核心能力精耕细作，实现内生性成长。从这些案例中，可归纳出业务性增长的几种典型模式：

（1）供应链深耕，驱动边界拓展。

蜜雪冰城不满足于茶饮主业的成功，凭借其强大的供应链和超过5.3万家的门店加盟网络。

一方面内部孵化出幸运咖，以5元美式、不到10元的拿铁等极致低价切入咖啡市场；

另一方面，通过收购CEO配偶创办的福鹿家，以相似的平价策略和加盟模式快速切入现打鲜啤赛道。

这种围绕核心能力进行跨界复制的模式，使其成功构建了“茶饮+咖啡+精酿”的三驾马车格局。

（2）效率至上，构建低价护城河。

萨利亚的案例展示了另一种增长哲学：不追逐风口，而是通过极致的内向优化，将“便宜”打造成一种系统能力。

其“抠门”体现在运营的每个环节：

选址上，采用“一流城市、一流商圈、三流地段”的“113”策略，以高性价比弥补地段劣势；

运营上，实现后厨无菜刀，所有菜品由中央厨房统一配送，门店仅需简单加热，甚至成立“工学部”研究如何节省员工操作的每一秒。

这套深度、内生的效率体系，构成了其最宽的护城河，也让其敢于坦诚宣传“预制菜”和“10分钟上齐菜品”，与消费者建立了“它不嫌我穷，我不嫌它预制”的独特信任关系。

（3）区域聚焦，构建品牌生态。

如魏家凉皮其凭借“手工现蒸、辣油香醇”的产品力，完成了最初的用户积累。

早期成功后，魏家面临的核心问题是如何在扩张中保持品质。2008年，其借鉴广东肠粉机技术，自主研发了首条自动化凉皮生产线，并同步建立产品加工中心。这一步是关键转折，标志着魏家从依赖厨师手艺，转向依靠标准化供应链体系来驱动增长。

为解决凉皮“赏味期仅6小时”的品控难题，魏家在西安建成2万平方米中央厨房与5000平米三温区配送中心，并自建物流车队，实现“一日三配”。这套体系超越了成本中心，成为保障产品“极致新鲜”体验、支撑未来多元化的核心基础设施。

坚实的供应链底座，自然催生了“魏家宇宙”。同一套中央厨房与物流网络，高效支撑了魏斯理汉堡、魏家便利、魏客咖啡等子品牌，实现了从快餐到零售的多业态覆盖；通过自建南瓜种植基地等举措，更将控制力延伸至源头，进一步夯实了成本与品质优势。

魏家凉皮的进化路径清晰而自洽：从卓越单品出发，以标准化与供应链建设为基石，将基础设施平台化，最终实现多业态能力输出。它成功地将一碗凉皮的品控难题，转化为支撑一个商业帝国的核心竞争力。

（4）品类深耕，迈向资本化。

米村拌饭展示了如何在细分品类中做深做透，并借助资本实现跃升的路径：

专注于朝鲜族美食，主打石锅拌饭等易于标准化的经典产品；

建立完整供应链体系，通过优质供应商、中央厨房和高效物流协同保证出品稳定；

其国内运营实体已转为由一家香港公司全资控股，这一举动被业内普遍解读为可能是在为赴港上市铺路。

这表明，扎实的业务性增长到一定阶段，与资本市场对接将成为自然选择。

业务性增长模式的优势在于发展稳定、风险可控、现金流健康，但其劣势也相当明显：

扩张速度较慢，易错失市场窗口，在资本密集的赛道中，当竞争对手凭借资本力量进行“闪电战”时，稳扎稳打的“根据地战略”可能错失全国化布局的黄金时机；

同时，自建供应链和直营模式虽然稳固，但也意味着模式“重”，船大难掉头。如魏家凉皮强大的中央厨房和种植基地是优势，但也限制了其快速转向或尝试全新业态的灵活性。

现实中，两种增长模式的边界正变得模糊。海底捞在坚持“孵化+收购”双轨驱动的同时，其收购的“举高高”本质上也是在利用海底捞强大的供应链基础实现业务性增长；魏家凉皮在完成供应链的深度构建后，通过魏斯理（海南）控股集团启动对外输出，同样带有平台化扩张的特征。

当餐小结：

上海证券交易所副总经理王泊近日指出，并购市场是“投资中国未来的黄金通道”。这一判断在餐饮行业的整合浪潮中得到深刻印证。

随着上交所持续推进并购重组市场化改革、提升监管包容性，各类优质并购项目有望加速落地，这为餐饮企业通过资本手段实现跨越式发展创造了更为有利的政策与市场环境。

在此背景下，未来餐饮行业的竞争将不再局限于单一的产品或商业模式之争，而是升级为整个生态系统的对抗。企业需积极运用资本工具，高效整合内外资源，构建难以被模仿的综合竞争力。

在这场“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的行业洗牌中，生存法则愈发清晰：企业要么凭借资本实力快速布局，要么依托运营效率加速奔跑，最优策略则是二者兼备。

正如行业观察所指出，随着并购活动日趋活跃，一批具备核心优势的品牌将脱颖而出，市场两极分化态势也将更加显著。通过产业资源与资本力量的有效重组，“强者恒强”的行业格局正逐步形成。