外卖之于餐饮，是蜜糖还是砒霜？

餐饮品牌对外卖的态度正在产生变化

诚如西式快餐巨头，也并非一边倒押宝外卖，也会注重线下消费体验与客户多样化选择需要；诚如中式正餐龙头，也在正视经济与消费习惯变迁，与时俱进打磨外卖风口带来的增量消费和品牌曝光。外卖业务一方面对餐企来说很重要，另一方面我们发现业内玩家对于外卖的态度也逐渐出现微妙的变化。

餐饮行业—小菜园向左，绿茶向右。绿茶集团展现出积极拥抱外卖的态度，公司通过专为外卖设计轻食套餐、家庭组合以及低价小份菜，其中约20-30%菜品为外卖专属，且毛利率基本与堂食毛利率类似，在年报交流会上，公司提及公司外卖占比仍显著低于行业平均水平，未来增长空间较大；而小菜园则态度相反，2025H1公司外卖收入高达 39%，公司董事长汪书高在接受北京商报时提及，“小菜园目标是将外卖占比控制在 3 成以内，堂食的体验价值无法替代，我们希望保留门店的烟火气”。

百胜中国则对外卖业务持相对中性态度，公司核心策略是坚持品牌的价格定位，肯德基和必胜客主品牌相对自律，避免因参加外卖战而导致价格被击穿，新品牌类别如 K coffee、Lavazza 则相对充分参与了外卖补贴，同步实现了增长良好。还有西北快餐巨头魏家凉皮，2025 年8 月，陕西网报导主流外卖平台上已找不到魏家凉皮的身影，其记者求证后得知其300 家门店均已退出外卖业务。

茶饮咖啡—多数品牌充分受益，霸王茶姬则坚守定位。咖啡奶茶赛道是本轮外卖大战最显著的受益方，相比之下，霸王茶姬则没有深度参与本次外卖大战，我们分析核心在于霸王茶姬是大单品策略、上新频率相对较低，若外卖战打乱了现有的价格体系，对于品牌的定位影响是较为长期的，也即霸王茶姬精品SKU的产品结构决定了它不太能深度参与外卖价格混战。

而对于多数头部咖啡茶饮品牌来说，也在重估外卖大战对于品牌的综合影响，核心是平台的补贴策略的变化，伴随着平台红包补贴力度的下降，加盟商红包承担比例的上升，加盟店盈利能力下降甚至出现增收不增利的情况后，加盟商对于外卖业务的接受度也在下降。基于品牌长远发展的考虑出发，头部茶饮品牌也在注重控制外卖占比。

定性分析，外卖之于餐饮，究竟是蜜糖还是砒霜？

视角 1：健康的外卖占比之于餐饮品牌，不仅仅是简单的渠道扩展

外卖业务不仅仅简单的渠道扩张。首先，外卖业务依靠自身的便捷性，能够开辟“堂食之外”的增量收入市场，突破餐厅物理空间与营业时间的限制，如上文所示部分餐饮品类外卖收入比重最高可超 50%，是单店模型最重要的构成部分。其次，规模增长后成本摊薄效应会显现，例如月固定成本10 万元的门店，当外卖将月流水从 30 万推高至 50 万时，固定成本占比便从33%大幅降至20%，直接优化了固定成本占比。以小菜园为例，2025 年中期公司外卖占比从2021 年的15.5%提升至 39%，归母净利率也从 8.6%提升至 14.1%。

此外，门店收入提升、采购规模提升后，面向上游也有更高的采购议价能力，毛利率也存在改善空间。值得一提的是，品牌若能借助外卖渠道沉淀下来消费大数据，也可反哺产品优化与精准营销。因此，外卖收入的增长不仅仅是简单的渠道扩展，而是通过“开源”、“降本”与“数字化增效”三位一体的方式，全面夯实了公司的盈利根基与抗风险能力。

但实际运营中，外卖与堂食之间也存在一定的替代效应。外卖是单店收入的增量补充部分，但若外卖占比过高，我们同样观察到部分堂食就餐需求内部转化为了外卖订单，也即平台补贴之下堂食顾客会从线下就餐转变为线上点单，以百胜中国运营数据为例，2025Q2/Q3 外卖收入分别同增 22%/32%，但整体餐厅收入仅同增 3%/4%，也是内部替代转化效率的体现。与堂食业务相比，外卖业务增量成本在于平台佣金扣点、骑手配送成本以及补贴中品牌方承担的部分，适度的外卖收入占比（外卖没有对堂食产生太大的挤压转化）对于收入规模扩张、盈利改善有正向拉动作用，但若比例失控，而每单产生的额外成本（骑手、佣金、品牌方补贴）又是真是存在的，对利润率反而存在负向拉动效应。

从中国人民大学调研来看，38%的消费者表示外卖补贴后，线下餐饮消费“有所减少”，27%的消费者认为线下餐饮“有一定带动”。外卖补贴对线下餐饮的替代效应预计主要体现在功能性用餐场景，如上班族的午间工作餐、学生的简餐需求，消费者更倾向于选择外卖的“省时+实惠”组合，而非线下排队就餐。带动效应更多聚焦于通过外卖平台引流，或提升品牌知名度。

因此，外卖占比并非越高越好，实操中餐饮品牌均需要探索适合自身运营模型的健康外卖占比，该议题我们后文会从定量角度去讨论！

视角 2：若外卖比重极端过高，双刃剑属性便会显现

若外卖占比提升至“非常高”，它的双刃剑属性则会慢慢显现：

过高的外卖占比，会丧失品牌的 C 端记忆点。外卖是流量生意，堂食是品牌生意。餐饮业的核心竞争力之一，往往体现在为顾客创造的“到店体验”之中。中国饭店行业统计数据显示，有超过六成的消费者在选择堂食时，看重的是餐厅的环境氛围与服务品质。在堂食场景里，消费者不仅为食物本身付费，更愿意为沉浸式的空间感受、贴心的服务互动，以及由此建立的情感联结支付额外溢价。这种消费行为的背后，是品牌通过空间设计、服务细节与特色产品所构建的一整套体验体系，其主导权始终掌握在品牌自己手中。

过高的外卖占比，会产生平台依赖风险，丧失盈利主导权。在平台算法的支配下，消费者的选择过程往往被简化为“输入关键词—按销量筛选—比较优惠力度”的线性流程。品牌在线下精心营造的环境氛围与服务仪式，在线上被大幅简化为一张商品图和寥寥数条评论。这使得品牌与顾客之间的关系，容易停留在比价和满足基本需求的浅层阶段，长此以往，将不断弱化顾客对品牌的情感认同与忠诚度。过度依赖外卖渠道，会削弱品牌的盈利自主性。

高额的外卖营收往往伴随着相对较高的平台费用。参考绿茶集团招股书数据，外卖综合佣金占比约10-18%（我们认为这是平台技术服务费与履约服务费的综合费率），占比相对不低。若品牌不能较好地平衡渠道布局，对于平台的渠道引流产生了强依赖，一旦平台方基于某些原因提高佣金比例，品牌的利润空间将面临直接被压缩的风险。

过高的外卖占比，运营体系的失衡与内耗风险。餐厅的厨房产能和物理空间有限，在午晚高峰时段，外卖订单与堂食需求往往在有限资源中形成竞争。例如，厨房需要在同一时间应对堂食菜单和带有严格时效要求的外卖订单，容易导致生产流程混乱、效率下降；取餐动线因打包作业和骑手聚集而受阻；为了赶时间，菜品质量也可能被迫降低标准。其结果是，堂食客人因感受忽视而体验打折，外卖订单也可能因出餐延误或品质不稳定而收到差评，进而形成员工疲于应付、顾客满意度双双下降的“多输”局面。这种因资源被过度挤占而引发的系统效率下降，正是内部损耗的体现，最终将制约收入的健康与可持续增长。

理想的状态不是盲目追求外卖占比的无限提升，而是寻求“堂食与外卖的黄金平衡点” 。这个平衡点能最大化利用餐厅的固定成本，同时保障品牌价值、利润结构和运营健康。一个健康的餐饮品牌，应该让堂食和外卖相互赋能，而不是让一方成为另一方的牺牲品。

定量视角，看各业态外卖与堂食的“黄金平衡点”

为量化测算外卖与堂食的“黄金平衡点”，我们需要构筑一个简化的门店模型，所谓的黄金平衡点即是能够最大化营业利润&利润率的外卖比例，其本质是在外卖的边际贡献与对堂食业务的侵蚀效应之间寻求最优解：

第一步，我们先构筑一个正餐业态的单店模型。假设存在一家正餐门店，在没有外卖收入贡献的情况下，工作日堂食翻台率为 3.0 次/天（中午1 次，晚上2次），周末 4.5 次/天，门店总座位数为 60 个，堂食客单价为65 元/人，按此可测算出月客流总数为 6120 人，对应日均翻台率为 3.4 次/天，在没有外卖贡献下月营业收入为 39.8 万元。

第二步，引入外卖对于正餐堂食经营的“替代效应”参数。因为出餐高峰期厨房的产能是有限的，对于正餐业态而言更为明显，且需求多集中在中午或者晚上就餐时间段，因此外卖对于整体收入的贡献需进一步拆分，一部分外卖收入会成为餐厅的增量收入，不影响堂食、成为门店收入新来源；另一部分是替代收入，即在堂食高峰时段产生的、会替代原有堂食收入（比如因为平台的价格优惠等原因，堂食订单转化为了外卖订单）。

因此模型测算中我们引入“替代效应”参数，如替代效应参数为 30%，即外卖收入中的约 30%收入会替代原有堂食业务收入。不同餐饮业态替代效应有别。如咖啡茶饮/快餐业态，产品更加标准化、门店出餐快，且订单时段分布相对较为随机均匀，我们认为咖啡茶饮的替代效应相对较低，后续测算中我们假设替代效应为 30%左右，仅考虑部分时段爆单的场景；而正餐则受限于门店产能，且订单时段更为集中，替代效应则更为明显，若外卖占比过高会直接侵蚀堂食的收入，后续测算过程中我们假设该业态替代效应相对较高为60%左右。火锅业态因为天然与外卖不适配，故在此章节不多讨论。

上述替代效应参数我们更多是基于业态属性的特点做出的假设，不排除与业态的实际替代效应参数存在差异。替代效应实际是动态变化的。本章节测算过程中，模型把每种特定业态外卖收入的增量/替代收入占比设定为固定值，但企业实操中增量收入与替代收入的占比，通常不是一个固定的常数，它会随着外卖规模的扩大而动态变化，且通常是向着“替代比例升高，增量比例降低”的方向变化。因为上文测算更多是趋势上做说明，与实际运营端比例可能会存在一定误差，同样在这里提请读者注意。

测算结论：奶茶咖啡/快餐业态黄金平衡点约 60-70%，正餐业态为30-40%

正餐厅模型（替代效应假设为 60%）的黄金平衡点约为30-40%。如下表所示，在引入外卖业务的初期，外卖收入对单店营收形成有效补充，摊薄了固定成本的压力，在外卖收入从 0%提升至 32.6%的过程中，餐厅月营业利润额从4 万元提升至8.2 万元，餐厅营业利润率也从 10%提升至 17.83%；当外卖收入占比提高至38.1%时，门店营业利润/利润率达到最优状态，分别为9.1 万元/19.33%。其后，伴随外卖收入占比的提升，整体营业利润额以及营业利润率均出现下滑，核心在于“替代收入”触发了严重的运营内耗，导致堂食收入锐减，总利润不升反降。

奶茶咖啡快餐（替代效应假设为 30%）的黄金平衡点约为60-70%。考虑到快餐/奶茶咖啡与正餐业态差异，假设快餐、奶茶咖啡增量收入/替代收入的比例为70%/30%，即外卖业务多数为门店纯增量，对堂食的侵蚀相对小，相关模型结果显示，发展外卖业务对堂食的冲击很小。因此，营业利润从基准的4 万元，可以持续增长到场景八的 21.82 万元，增长超过 5 倍。

当外卖收入达到72%时，门店的营业利润率首次触顶（30.7%）下降，基于完整的趋势图，我们认为轻资产代表的快餐、奶茶咖啡业态的外卖堂食黄金平衡点约为60-70%。该场景正处于利润率的历史最高平台期，同时远离了利润率开始下滑和利润总额增长停滞的临界点。在此位置下，企业能安全地收获外卖业务带来的绝大部分增长红利。