餐饮营销策划到底应该干些什么

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餐饮行业营销应该深入到每个领域谈具体问题与解决办法，有长拳有短拳，有套路更有实战。

关于营销的无力感时刻

今天同一个开餐馆老哥聊天，他是来调整菜单的，交谈中我有一些个人深刻感悟。

做事需有一种原则与秉持，谈具体问题，讲解决办法，少谈些主义，多做些实践，这是我最近最深的体悟。

我过去经常面临一些质疑，就是基于此。

客户：你们的设计到底能帮我做到些什么？

我可能如是回答。

比如：我能把你的门店变得更美，更协调，如此云云。

认真辨析，这就不是具体问题，也不是问题的最小单元，是笼统的，说不清，道不明的。

那你的设计，就不够犀利、锋利、锐利，没有具体的指向性与针对性，你无法挥舞一把刀，完成具体手术，就是扰动一些气流而已。

即使匕首仅有一尺，刺于要害，亦可使敌人丧失战斗能力。

很多时候我只能苦笑说：为虎添翼，作叶配花，相信这也是很多设计师的回答。

一旦遇到具体的问题，我便觉得失去了力量，无法解决具体问题，只能解决形而上的模糊正确。

模糊正确，其实，是经不起推敲与推演的。

何以，解决具体问题

解决具体问题，我三无，无招，无策，无法。

面对形而上的美，千人千面，面对具体问题，结果，可以直接验证你的水平。

在某些时候，亟需直接见到药效的时候，我是没有力量的，只能滋补与养生，不疼不痒，如同维生素。

你在无法证伪的领域求存，如是而已，你在可以验证的地方，操作与实践的地方，你无力且苍白，你只能坐而论道。

所以今天，就这个老哥的问题，我想突破而细致地去想一些东西，与合众合的姚哲老师研究的问题，如出一辙。

吾有长剑，岂可破风

时常想起一首诗：胸怀凌云志，长存百岁忧，吾有一长剑，岂可破虚风。剑舞如风，密不透雨，又如何，剑击于石，刀砍于树，必有体感，诚不能如唐时裴将军空能舞剑，博人喝彩于厅堂，却不能建功立业，饮血击敌于疆场，又如何。

我试着以剑击实，但求回响，即使遇木石，震得手臂麻木又如何。

老哥为什么调整菜单呢，究其本质，利润增长是老哥的根本目标，商业行为除了直接的利润衡量法，还有别的吗。

利润目标？忽然想起一个人，想问一句话。

忽然，想起于东来

于东来的目标是利润吗？

答：我认为，应当不是。

对于寻常人而言，若无利润心，则无成事的穿心线。

对于东来而言，利润是手段，利润是焦点之一，而非目标。

我心想，若是于东来，他会说：你当转移你的商业目标，不要太单调，比如从明天起，把员工幸福指数当成利润之外的经营目标，怎么做到既赚钱又让员工幸福。

你在追求这个目标的过程中，会不知不觉实现大目标、大愿望，不知不觉从小乘佛教走向大乘佛教。

于东来是当世佛，是入圣之人，跳脱三界五行，商业不过是他修行与传道的最好讲坛而已，因为当今天下，人皆极端逐利。

他是要向天下人传道。

于东来，一个极端成功的知行合一的理想主义者，弘扬一种人文精神与主义，借助一种向善的力量，营造人间的理想国，意义远胜于西天佛国。

他靠什么涉过了世俗泥淖，趟过了人性的急流险滩，站在对岸告诉你，你要坚持善，你可以，可是你知道他不可学，有什么意义呢，他的道，到底是什么，有什么指导意义。

也许你如他，抛弃了功利心，改变学他的目标不是为了更大的利润，你方是他，如他。

一种基于商业的社会实验，学会相信人性的善与回馈。伟大如圣雄甘地，于无路无人处走出一条路来。

目标，与焦点不同

何为目标，就是目的地，但是，天天盯着目标，是做不成事情的，你很可能掉进泥坑里，因为你需要看路。

如果盯着利润目标，你盯着都是直接的关联因素，往往失去了全局观，机械如杠杆。

你可能看不到员工的积极主动性，这个遥远的因素与利润的关联，于东来洞察了远距离的关联，抛弃了近距离的关联。

于东来看到了，利润不仅仅来源于营收与成本的价差（这种机械的方法论，有一定见识的人就可以做到），他用了另外一套大算法、大模型，去解答这个问题。

当然，我想他内心一定有“成大善、止于至善”的佛性，即使看到两颗遥远的星之间关联，去放下诸多当下得失，去追逐遥远飘渺的大善大德，极难，演你都演不下去。

拿出90%利润，给别人，谁能做到。

我想，他一定在人生的某个时刻，被感动过，温暖过，发誓以宗教般的内心去回馈别人。

因为没有大善之发心，他坚持不下去，往往由于小挫折、小错付而放弃。

如果你把目标当成了焦点，那么目标与焦点应该如何处理呢，

利润为目标，利润就一定不是焦点，如果放成了焦点，就一定会犯“近视症”，如果简单理解，没有用目标撬动目标的，杠杆的另一头一定不是目标本身，目标无法撬动目标本身。

回到，现实的困境

老哥告诉我：周边四家店，我现在面积最大，租金最高，收益最少。

老哥心里想：我本可以挣到12万的，按照正常的坪效算，我还有增长空间。

有什么可以比性吗，当然没有。

品类的差异，不可以比，定位人群的差异，不可以比，经营动作的差异，不可以比。你还要比什么？

这些不就充分决定了收益吗？

收益，不可以理想化，仅按照面积、租金的逻辑简单推演。

有人用远大于你的面积干出了比你还小的营业额。你在某些品类上花十分力，不如别人在某些品类花三分力。

难道投资大，就一定要回报高吗?

这是理想逻辑，线性逻辑，单一因素看问题。结果，肯定会因为现实中的执行因素打折，如果你不去寻找变形的动作，只坚持这种比较，当然毫无意义。

收益，不是仅仅取决于面积与位置的多因素模型。

用变化，看懂变化

很多人喜欢降价，这是绝对有效的吗？

如果是有宣传动作配合，肯定有用，如果没有，看情况而定。

降价，就是为了拉动销量而已。

降价求量，博的是什么呢？博的是薄利多销中利润率的微微上扬，如果利润率不变，何必要薄利多销呢。

比如：

我20元可以卖出50杯茶饮，我的收益是1000元

我10元可以卖出120杯茶饮，我的收益是1200元

你降价之前，一定要预估你的销量变化。

中餐此起彼伏的复杂联动性（贵了少点菜，便宜了多点菜），也导致了一个隐形变化：综合毛利率的变化，降价将拉动毛利率上升，同时推动营收上浮。

占便宜的心理，也是促进销量突破价格规律的重要杠杆，把没有消费欲望的路人刺激成消费者。

利润率会变化，同时另一个因素：复购率，也会增长。

长期的是复购，再长期是什么呢，满意度带来的好感度，好感度为了什么呢，再长期呢，忠诚度（粉丝）？很多人走不到这一步。

什么是品牌，忠诚度是非常重要的一个指标。

如果是降价，毛利率上来了，量也大了，在产能（服务员与厨师）不饱和情况下，这无疑是对的。

降价，毛利率是绝对上不来, 是如此吗?

对于面馆而言，主产品降价，能够带动进店，借此希望拉动高毛利产品（仅仅是希望），整体提高毛利率。如果实现不了，降价，就是降低单品毛利率，拉低整体毛利率。

对于中餐而言，则有可能实现降价，拉高客单价，同时提高毛利率。

常情，上天常常不如你所愿

这就是所谓的失算，人算不如天算，你没有算全，你算了一个局部，失了全局。

降价了，如果消费者依然不升单呢，你该怎么办？

消费者凭什么消费高毛利产品，它存在及被消费的合理性是什么？

高毛利是个信息差吗，不是，是个需求势能！

潜在的高毛利，价格不贵，需求很旺，如面子需求，难以拒绝，比如小孩喜欢，无法拒绝，无法沟通，只能满足，老人喜欢，为孝顺，需要践行。

切记，满足消费者的同时，也要保证合理的利润率，不能趁人之危，如景区一样宰客，你害我一时，我恨你一世。

成本不高，又很受欢迎（很多是情绪价值）的高毛利产品，是一个有意思的事情。

除此之外，除非你抓住了一个原材料的短暂红利或者用规模实现了总成本领先优势。

如果产能饱和，超负荷运转换来的增长可能是得不偿失的，极大地违反于东来的“爱与自由”精神，那是绝对万恶的资本家。

至此，我觉得老哥是一个老干家，脑子里装着一台超级计算机，可以把毛利与利润演算到极致。

他也在不断调试因素，动态地干预一些因素，实验一下效果，看看是否如他所愿，我认为他是我所佩服的用心的生意人。

中餐求一个均衡，均衡则长期获益，中庸之道，这有无数的组合可以探索、实验。

当你无招，试试隔山打牛

试试，做一些远距离的建设，做做消费者互动，做做企业文化梳理与建设。

我曾经非常迷惑，为什么那么多聪明生意人，被一些大师忽悠，大师不懂营销，却能点破困局，柳暗花明。

企业家好像什么都缺，除了会做生意外，生意做成之后，其他什么都缺。

细想，大师们，不是看破了规律，恰因为处于远处，不在局中，不会营销，让你放下，让你看远，反而误得解法。而他们所会，误打误撞，成了破局之法。

因为他们掌握了一些还算有效的良方，不自觉地提供了对症的解法。

所以，解决当下维度的问题，也许在另外一个高而临近的维度。

所有的法，归于一法，跳出，远观，不执。

利润增长不动的时候，适当跳出来，做做别的看似无关的动作，也许你会从100米外的远处波及当下，撬动当下的困局，而非从当下掘进不动的地方，继续使劲挖南墙。

你也许真的挖不动，对面的人，手指一点，这面墙就倒了。

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