餐饮大部分“产品上新”都搞错了“目的”！

很多餐饮品牌，上了很多次新产品，都没成功，要么顾客不买单、要么没有得到门店彻底执行。最终让搞研发的人越来越迷茫，让一线的运营团队越来越焦虑。之所以会这样，大概率是没有搞清楚产品上新的目的。产品上新，首要目的是提升“复购”（对于网红店、景区店等，不以复购为主的门店另说）。

门店之所以现在能够赚钱，是因为当前的产品结构，能够满足当前的门店主流客群的需求。所以，上新的第一步，我们先要研究自己门店客群的需求，有没有被有效满足。如果，你的老顾客都不会因为你的新品而选择你，又如何奢望通过新品提升新的顾客群，然后用老产品结构去留住他们，仅仅因为新品就会选择么？要是可以，那么他们为什么不在之前就选择？基于以上逻辑背景，才诞生以下我认为以“复购”为目的，餐饮正确上新的姿势。

一、产品上新，需要各部门协同

产品上新，从来也不只是研发部门的事情，而是公司产品、运营、营销三个板块协同完成的一件事。产品上新正确做法，要以营销作为主导，营销部要洞察目标顾客需求变化、市场趋势、顾客流向，去了解不同顾客的需求，进而形成产品建议方案。下一步，研发部门进行研发、成本核算、供应链优化等方式，实现产品概念。最后一步，就是需要营销部，培训运营部门，讲解清楚我们要卖什么？卖给谁？怎么卖？顾客为什么要卖？要解决把好产品，卖给正确的人和场景。完整一套上新动作，才有可能把新品上新成功，增加顾客到店理由，最后迭代形成结构清晰、道道必点、超级赚钱的一张菜单。

二、产品上新，本质上是在验证“需求”

门店的老顾客是我们的宝贵资源，他们是我们领先于市场、能够成为部分人群首选的核心力量。但是，从来没有一种方法能够去一眼洞察到顾客需求，顾客需求会受到多种因素影响。比如：所处行业、收入状况、社会文化、人生阶段、家庭结构等，没有一成不变的需求，但是有短期相对稳定的“需求”。每一次大型社会变化，也是一场人群需求变化，对于企业而言也是叫穿越周期。所以，你要提前预判需求或者应对当下需求，才能够适应、引领市场。

比如：国际大牌zara，服装从设计过程开始，就一直对消费者的意见高度关注。门店员工和经理听取顾客的意见和建议，并观察他们的着装风格。设计团队参观大学、夜总会、购物中心和其他时尚潮流人士经常光顾的场所，观察有可能成功流行的新时尚。趋势团队也会关注时尚博主，并追踪zara的顾客，以获得新的洞察。zara的研究团队收集的数据跨越了因性别、文化和季节而异的新趋势，这使zara能够提供反映全球市场不同需求的产品，从而在各国赢得了市场。

二、产品上新速度，决定复购频次

zara通过频繁上新，最终成果就是显著“提升门店来客数”。消费者光顾其他服装店的次数平均每年最多只有4次，而zara的顾客平均每年光顾其门店高达17次。满架的衣服总是给购物者带来新的选择。飒拉每种款式的市场供应量较少，人为导致一种稀缺感，从而使得他们的产品看起来更令人向往并带点奢华感。对于餐饮品牌也是，老是那几样，老顾客终究会流失、会降低复购。对于餐饮而言，有一个通用的产品法则：“产品不动让人动，产品动则人不动”。意思就是，做以复购为主的餐饮，一定要提升上新频次，来提升门店来客数。让老顾客来，都能在菜单上找“新花样”，进而产生下一次到店的期待感。

三、顾客没有“新产品”概念

“新产品”只是对于企业视角的名称，对于顾客需要的不是产品，而是有没有购买理由。对于大多数商业，都不是科技性企业，需要做出技术创新，从而带来颠覆性的产品。对于餐饮而言更是，完全不用从零到一，去研发一款教育市场的新菜。而是，已经在其他区域、在过去验证的成功菜品，拿过来“老酒装新葫”，通过自己的企业优势，做出差距差异。然后，在品牌核心口号，创造一句新品的购买理由。既能提升产品销售，也加强对品牌价值承诺的信任。

比如：费大厨的辣椒炒肉，就不是一款新产品，但是在68元这个价格带，他的招牌菜体验就是最佳，就拉开了产品差距。然后通过一系列的经营活动，品牌定位、门店模型、营销推广等等，牢牢占据白领快餐和小聚场景。又通过持续不断的，有机产品上新，从而加强了费大厨“好食材、品质快餐”的认知，从而实现家家排队，顾客复购极高。

四、当餐总结

大众餐饮，是以产品为核心的顾客体验，从而驱动复购和口碑。开一家极致单店，或许可以不用产品上新，也可以实现高复购。这是因为，时间就是它的护城河，时间的沉淀有了相对清晰的产品结构和稳定的出品，来实现老顾客的口碑和定期复购。但是，对于连锁餐饮而言，面对的需求是更为广众的，人群也是更加多元的，加之“十里不同风，百里不同俗”的饮食文化习惯，更应该跑出科学的、系统的产品上新经营活动。这样餐饮连锁，才能不断的引领市场，赢得顾客。