中央厨房的生产加工就是给门店备货，它和门店备货在工艺配方、保存期限等方面没有任何区别，只是把备货场所从门店转移到了中央厨房。它通过更好的设备、批量化加工降低了成本，减轻了门店的负担，但工艺、配方这些没有改变，也不需要使用保水剂等各种添加剂。

预制菜虽然使用冷冻保藏不需要添加防腐剂，但是本质上是冷冻调理食品，为了口感，一定会使用一些传统工艺不需要的原辅料，如变性淀粉等。而且经过调味的长保藏期食品，还需要考虑保藏过程中诸如盐、糖成分造成的渗透压对组织和风味的影响等因素，在配方和工艺上一定会做调校；考虑到存储造成的香味损失等因素，一定会添加传统配方没有的香精香料……

所以预制菜和中央厨房生产加工的产品区别还是很大的，中央厨房生产加工的产品不能归入预制菜，生产特点决定了中餐类中央厨房的保障范围有限，需要贴近一线门店。

餐饮业的现实是个人技艺和技能水平仍然是门店良好运营的有效保障，即使是最简单的热干面烫面工作，也依赖于员工操作的熟练程度和操作手法，任何时候企业发展的基础都是员工综合素质。

固然企业的发展必须依靠技术创新和管理创新，固然中餐标准化是提升企业经营水平的切实需要，但绝对不能以背弃顾客需求为代价。中央厨房的生产标准一定是在符合食品安全标准之上符合商业品质要求，以大幅降低商业品质为代价的中餐标准化意义不大。

中央厨房的生产能力对门店有减负作用，但门店的减负需要通过综合的措施完善，把过多的产品从门店转移到中央厨房生产，并不能带来成本的降低和效率的提升。中央厨房的生产不能复杂，一定要有专业度，生产规模一定要适度。

作为连锁餐饮供应链的中心枢纽，中央厨房最重要最核心的任务是努力减少中间物流和采购环节，搭建核心产品从产地-中央厨房-门店的供应链。

只有超越同行的品质和服务才能在竞争中脱颖而出，高品质的基础，必须是更高品质的食材，好产品必须用好原料才能做出来，这是最质朴的道理。

以中央厨房为核心支点，建立高效率的供应链体系，保障门店原材料品质，这是连锁餐饮需要中央厨房的最重要的原因和主要动力。

餐饮食材网认为，小型、简洁、高效、前置、有限覆盖、有限保障、生产加工有专业度、有适度的规模、供应链中间环节短，才是连锁中餐中央厨房的发展方向。

中央厨房与餐饮供应链

中国餐饮市场规模大约5万亿，但行业高度分散，产业集中度极低，排在各业态前列的百家领军企业营业额合计不足2000亿元，占行业总量不足5%。

这与中国餐饮行业高频低效的发展模式有关。在供应链，成本结构，标准化等相互嵌套的环节，餐饮行业均存在明显痛点。

如今很多企业都已意识到，优质高效且有韧性的供应链，才是餐饮企业降本增效的关键。在同质化严重的细分品类，甚至是企业自身的护城河。目前，超过半数的餐饮企业都将关注点落在了供应链管理上。

而过去数年，中央厨房——这个对消费者来说熟悉又陌生的名字，正在成为餐饮业改造供应链的关键。

中央厨房的进阶

现在算来，大概2010年以来，中央厨房就逐渐引起行业关注，尤其是连锁品牌的餐饮玩家。人们耳熟能详的海底捞、外婆家、避风塘、真功夫、永和大王等连锁餐饮企业，均建设有自己的中央厨房体系。

所谓中央厨房，主要是指集中配餐配送的中心，主要任务是通过标准化操作和管理，统一对餐厅所需食材、调配料等，分别进行清洗、分解、配比等预处理，再配送至各个门店进行二次加热，或者组合后销售给顾客。

大体上，中央厨房有两种加工方式：第一种是半成品加工，把批量购入的菜品放在单独一个地方加工成半成品，包括清洗、切配、包装，然后再用冷藏车运输到各个店里使用（大多数时候我们提及中央厨房指代的即是如此）；第二种是成品加工，通过强大的生产线，把米饭做熟配上做好的菜，直接送到需求量大的办公楼或快餐店售卖。

对很多连锁餐厅来说，中央厨房效果显著。

首先，从餐饮企业总部的角度：它既可以在很大程度上保证产品品质、卫生标准、产品口味的一致性，解决中餐标准化的问题，让消费者在不同的门店吃到同样味道的餐品；又能通过集采的方式，大幅节省采购成本和物流成本。

其次，从餐饮企业分店的角度：它既可以解放后厨的一部分采购和清洗配菜的人员，从而降低人力成本；又能节省后厨的一部分空间，从而降低房租成本。

当然，硬币的另一面，中央厨房并非没有风险，建设中央厨房是重大决策，属于重资产建设，“有的餐饮企业在发展之初过早建设中央厨房，巨大的投资金额反而让企业受到拖累。中央厨房的建设还是要与企业整体规划、发展阶段相匹配。”

但对于有些餐饮领域而言，中央厨房则尤为关键，比如火锅。和中餐其他品类不同，火锅是将半成品菜直接端上桌，食材新鲜与否至关重要。因此在重庆一直流传着这样的说法，排队越久的店越好吃，是因为足够大的客流量能保证其食材的足够新鲜。他们在行业中推出了所谓的“第三代供应链”理念：

第一代的代表就是肯德基和麦当劳这些西式快餐，追求的是工业化生产，尽量长的保质期，应该说国内餐饮行业标准化的启蒙，就是通过这两家企业完成的；

第二代是指传统意义上的中央厨房，加工半成品再配送到门店加热，完成了中餐的标准化，供应稳定是它的核心价值；

第三代则是在前两代的基础上，做了很多个性化改造，核心就在于“能冷鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”。

拿拽面来举例子，市场上有成熟的烩面坯，但如果买市场上的产品，一方面没法保证没添加剂，另一方面如果用跟市场上一样的产品，就削弱了口味的竞争力。因此有的企业跟上游供应商联合研发了一套拽面机，专门做零添加的拽面。

不难发现，21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争——在目前中式餐饮第一大品类的火锅行业，更是如此。

供应链的难题

一个优质的供应链分工细化专业性要求高，不同的环节则会由不同的企业来组成，而不是一个企业来承担所有环节。

在这里不得不提的是，供应链管理要把所有与生产和销售相关的成员单位都考虑在内，比如供应商的供应商，顾客的顾客，因为他们属于隐性成本，所以对于整个供应链的收益是有一定影响的。

就目前而言，我国餐餐供应链上游的食材原料渠道分散且多元，主要有集采直配、集采集配、自采直配和自采集配四种模式。

大多数中小型餐饮企业局限于品种多样化少量、管理能力和仓储条件有限，基本还是传统的批发市场自采模式或贸易商配送。头部餐饮龙头企业，通常实现总部统一管控食材，逐步实现统采统配管理。

目前，很多企业供应链战略缺失是最大的问题，战略缺失，一切的策划和运营将毫无意义。选对方向，才能走对路，否则走下去一切都是坑。企业的战略目标与供应链实际的运营不匹配，如何理解？

链接企业战略目标与供应链运营这条鸿沟的桥梁，便是供应链策略——它是让企业的供应链运营与战略目标相协同的一系列目标、政策和选择。很多企业的问题就在于这座桥梁没有搭建好，比如有的企业高层希望建设一个创新引领，能够对客户需求迅速做出反应的企业，结果在供应链的实际运营中，运用巨大的成本投资了一条生产线，当客户需求改变时这条生产线用也不是，不用也不是，类似的案例不胜枚举。

所以，供应链策略是今天中国餐饮人最需要思考的事情。其一，供应链策略承上启下，这个问题的思考会迫使你一定要先把企业的战略目标想清楚。其二，只有思考清楚供应链策略，才能更好地带领团队攻坚，更有目的性的利用资源，以免指东打西的尴尬与巨大的资源浪费。供应链策略没有对与错之分，只有匹不匹配一说。

整个供应链提供的是产品和客户体验等相关服务。提供产品，首先要求是及时、精准地交付，支撑的重要手段之一是性价比，而性价比的核心是成本和质量。

另外的一个矛盾：为什么既要保障食品安全、产品质量，又要做到高交付、低成本这么难？规模越大，供应链复杂度成指数级上升。

即使知道背后的运营逻辑，了解实践知识，到实践仍然需要十年、百年如一日的产品、流程、团队、系统的打磨，这背后是严格科学的方法论，加上同一件事做成万上亿遍不走样，之间还要持续改进和提高。

随着各项成本上升和业务增长，很多企业开始对标学习SYSCO，发展第三方供应链业务；有的基于自身业务，投建大规模中央厨房和物流配送中心，提供集中采购+中央厨房半成品加工+区域配送+前端网点熟化的双厨房服务模式，发展供应链协同联盟；有的以物流整合、信息服务平台+资本等模式，发展社会化第三方业务。

总体而言，尽管市场规模巨大，但中国餐饮链市场仍然处于初始发展阶段，离成长出美国SYSCO级别的企业还需走很长的一段路。

供应链的未来

中央厨房或许还是推广按需定制化生产，实现农业生产精简化、标准化、规模化，形成农业新业态的新方式。通过整合中央厨房和下游供应数据，就可以与乡村产地建立紧密联系，整合乡村农业，推动农业的数字化发展。

上游需要什么样的西红柿？什么样的白菜？这个在过往是不甚清楚的，但是通过柔性供应链体系，以第二产业带动第一产业和第三产业，为农业科技创新安上了“市场之眼”。

中央厨房统一采购、统一加工、统一配送，实现标准化、规模化、集约化和信息化，在有效克服餐饮业卫生状况差、人工费高、原材料成本高、出餐效率低等产业瓶颈问题的同时，产业上游连接“三农”，下游连接市场和百姓，促进农产品加工增值，带动农民增收的作用明显。

但目前制约中央厨房发展的主要瓶颈在于装备，先进装备主要依赖进口，与中式菜肴加工不配套，国产设备自动化、智能化水平低，功能单一，多为半机械半人工，各设备之间的系统配套性差，难以真正发挥中央厨房的优势。

只有学界和企业界加大科技攻关，开发安全营养、清洁减排的关键技术和装备，政府引导产业健康有序发展，引导消费者从“买便宜”到“买信任”转变，强化供应链可追溯机制，中央厨房行业才能迎来更值得期许的未来。