餐饮供应链从食材采购员到供应链总监的心路历程

 回望二十载职场路，从上市食品工厂车间一线实习，与车间工人师傅同吃同住的加工员，继而到餐饮企业清晨奔波于农贸市场，沾染食材烟火气的采购员，再到搭建企业供应链的总监，这条道路上布满了迭代的脚印与认知的重构。而心态的蜕变，远比职位的晋升更值得回味。

第一阶段：扎根基层（0-3年）—— 食品公司标准流程认知的塑造

     2006年大学毕业，在国内上市食品公司生产一线实习半年后，转岗做食品工厂采购员，主要负责肉类和食品添加剂的采购，后来也逐渐接手了间采物料，工作三年做到供应科长职务。

      食品公司的采购流程还是比较完善的，尤其所在的企业又是国内知名上市公司，每个部门各司其职，一切皆有成型的标准。采购流程参照集团采购中心的规章制度，采购的质量标准遵照集团下发的标准手册，大宗采购按照招标比价流程，新品不懂的可以找总部的专家学习，没接触过的物料学习国标……

      这几年的工作经历，虽然做到了科长职务，对管理还是知之甚少。但形成了我对标准化、流程化的最基本认知，也为后面餐饮供应链的工作打下了基础。

第二阶段：餐饮新兵（4-5年）—— 于烟火气中筑牢专业根基

      2010年，年轻气盛，心向远方。在同事的鼓动下去了四川的肉类食品工厂继续做采购管理，负责新食品公司的筹建，所有食材、间采供应商的开发考察。做了一年，调到北京总部的餐饮公司，开始了长达15年的餐饮职业生涯。

      初入餐饮行业，颠覆了我对采购工作的基本认知，没有完善的产品标准，工作流程也相对松散，甚至当年采购发票还没有在餐饮行业普及使用，使用手写收据是普遍现象。不过每天和一日三餐的原料打交道倒是很接地气。对农产品专业知识的欠缺成了我的短板，但我是一个追求新鲜感和不服输的人，当时公司处于快速发展阶段，融入、学习是那几年的主要工作。作为餐饮食材采购员，五花八门的蔬菜海鲜品种，很多是我未曾听说过的，每天的工作围绕着农产品新鲜度、价格、到货时效展开：凌晨四点的新发地农产品批发市场，要练就一眼辨别蔬菜新鲜度、肉类含水量的本事；到京深海鲜市场第一件事就是去各家海鲜摊位打捞出活鲜控水，和老板调侃；与供应商议价时，为几分钱的差价反复博弈，只为守住成本红线；冬天在那个四处漏风的金杯车里，裹着厚厚的军大衣，夏天又担心温度太高海鲜死亡率高，一旦餐厅拒收可能要自己买单。面对餐厅突发的食材短缺需求，顶着压力协调货源、紧急调配，保证餐厅的正常运营。

      这段时光，是体力与耐心的双重磨砺，却也让我读懂了食材供应链的“毛细血管”。我渐渐明白，食材采购从不是简单的交易行为——每一种食材的产地、运输方式、储存条件，都直接影响最终产品的品质；不同季节、不同品种、产区食材的价格波动规律、都影响餐厅的运营成本。此时的心态，是敬畏与坚守：把工作当本分，将每一次采购任务做到精准高效，不辜负岗位赋予的责任，也在烟火气中沉淀出“细节决定成败”的职业信念。

第三阶段：认知提升（6-9年）——在实践中完善管理体系

      随着经验积累，我逐步从采购主管晋升为采购部经理，工作重心也从“食材采购”转向“品类管理与供应商协同”。当时的餐饮行业相比食品行业，在标准工作流程上还是要弱一些，尤其当时社会的餐饮食品安全刚刚受到大众的重视，我当时做的第一件事情，就是对食材供应商进行全方位的实地考察，凭借以前在食品公司合作供应商的经验，淘汰了一批在当时有一定食安风险隐患的供应商；加上完善供应商日常的供货履约率以及供货品质合格率等基础数据，逐步建立起了一套基本完善的供应商准入及评审考核流程，为企业日后的供应保障打下了基础。

      降本是采购永恒的话题。到了这个岗位，降本是核心工作。但餐饮企业物料种类繁多，采购批量小，质量标准不规范，农产品行情波动大，大部分食材又是靠感官标准来评价，导致同品不同质的价格差异也很大。千头万绪，也需要逐步理顺。第一步就是划分品类，按照2:8原则，把企业采购金额大的原材料列出来重点管理，其余品类用量小但又供应复杂的交给具有配送服务能力的供应商去做。米面粮油肉，这些产品都是餐饮使用金额和用量比较大的，直接找厂家合作，一方面保证食安，也降低了成本；当时我比较早提出根据农产品的特性实行招标采购，例如根据东北大米一年一季的特性，依照水稻行情计算成本与供应商锁定全年采购价格，保证成本稳定；大豆油属于全年稳定供应，行业竞争也比较充分，多家供应商比价应该是最优方式，当时也收获了不少的降本效益。

      这个阶段，我隐约发现了一个问题：当时除了聚焦采购环节的成本控制，还有重要的日常工作就是保证供货的及时性和产品质量，但原材料除了供应商端，还要经过物流中心才能配送到门店，到店的时效、品质受到前端需求波动、后端仓储损耗、配送流程等影响，往往让采购工作事倍功半。不久后，供应链的概念在餐饮行业应运而生。

第四阶段：中央厨房学习（10-12年）—— 继续拓宽能力边界

      2016年，餐饮行业推起了一股供应链风潮，公司也将原有的采购中心和物流中心合并成立了供应链公司，包含计划、采购、质检、仓储、配送、央厨、财务等主要职能，便于对原材料、半成品全链条管理，提高效率和品质，降低总成本。事实证明，供应链体系的成立确实为餐饮企业的快速发展奠定了基础。

      由于在采购管理岗位工作了多年，我也意识到未来供应链的发展需要个人有更全面的业务能力，我申请到了中央厨房，任职中央厨房总监。当年的央厨生产管理普遍采取门店后厨式的管理模式，偏重产品研发，我到央厨的主要职责是负责央厨的工厂化改造及精益生产管理，提高央厨的工厂化管理水平。在与企业外部咨询公司团队的配合下，完成了央厨产品标准成本的核算体系，产品成本更加科学合理，为后期绩效管理打下基础；搭建了央厨品控团队，建立了工厂化的品控工作流程、央厨产品检验标准的梳理建立（央厨产品复杂多样，有些产品无法完全对准国标）,这些基础工作为后来央厨升级成SC打下了坚实的基础，口罩期间仅花费2个月的时间就完成了SC工厂资质的申报审批。在上线ORACLE 生产系统过程中，建立了更科学的生产预估体系、过程生产监控体系（各类报表）、以及运营分析体系（分析报表）。在此几年内，集团整体引入香港源泉5S、丰田精益生产管理体系，对我在生产管理过程中产生了重要的影响。

      在央厨工作的几年，我对餐饮的产品有了更深刻的认识。餐饮产品在央厨的加工前提，是保证在餐厅使用时复原后厨现场制作的口感和味道，同时又严格限制食品添加剂的使用，因为这是对市场及顾客的最基本尊重，也是我们作为一名普通食客的基本诉求。但追求生产效率势必会和产品保质期短，生产频率高造成一定的冲突，所以这是一个需要平衡管理的过程，也和我以前在食品工厂效率优先、长货架期的产品理念，有本质的区别。

第五阶段：思维升级（13-20年）—— 从管理到战略，构建系统能力

      2019年晋升供应链总监后，我的视野不再局限于采购、央厨生产环节，而是统筹整个供应链体系的规划、搭建与优化，成为企业战略决策的参与者。此时的工作核心，是构建“韧性与高效并存”的供应链，让供应链从“成本中心”转变为“价值创造中心”。

      我主导了供应链全链路的数字化转型，打通了ERP、SRM（采购管理系统）、WMS（库存管理系统）、TMS（运输管理系统）物流管理系统的数据壁垒，建立统一的数据中台，对餐厅门店物料的申购、入库、盘点等库存业务提出建设性的意见。实现从食材采购、仓储、生产、配送至终端餐厅的全流程可视化管控；在供应链计划方面，考虑到餐饮菜单快速变化及多业态模式的不同属性，制定了针对餐饮行业的特有的算法方案，并持续多年优化，使得计划准确率及呆滞物料得到很好的控制；在效率提升方面，制定了仓储、运输、央厨加工的员工计价薪资方案，全面提升了工作效率，保证了企业与员工双方的共赢。

      二十载的沉淀，让我对供应链管理有了更深刻的认知：供应链不仅是连接食材产地与餐厅消费者的物流网络，更是企业的“神经网络”，渗透于成本控制、品质保障、市场响应等各个维度。我的价值也从亲力亲为解决问题，到搭建赋能体系——将多年的实战经验沉淀为可复制的规则与算法，构建“人机协同”的决策机制，让组织能力不依赖于个人，使得企业这艘大船能够稳步前行。

     回望这段旅程，心态的蜕变贯穿始终：从最初追求“把事情做对”的执行心态，到后来思考“做对的事情”的战略心态；从在意个人业绩的成长，到关注团队与企业的共同发展；从畏惧变化与失败，到拥抱不确定性并从中汲取力量。餐饮行业的烟火气教会我务实，供应链管理的复杂性教会我系统，而二十年的坚守，则教会我长期主义的力量。

      供应链管理是一场终身修行，没有标准答案，唯有在实践中不断迭代认知、坚守初心，才能在时代浪潮中，也实现个人职业价值的升华。